LAS SEIS VOCES DE LA CALIDAD

Las seis voces son:
- La voz del cliente
- La voz de la comunidad
- La voz de las mejores empresas
- La voz de los empleados
- La voz de los dueños
- La voz del proceso

Todas estas voces conforman la empresa y su entorno; por tanto, todas son importantes de ser escuchadas por el aporte fundamental que brindan al propósito de fijar la estrategia de la organización. Sirven también como parámetro de medición del grado de eficacia con que la empresa realiza su labor.

Las tres primeras tienen que ver con el enfoque externo del pensamiento estratégico de la empresa y las tres últimas con el enfoque interno.

Varios esquemas de calidad total se concentran en la eficiencia del proceso, en la excelencia de la ejecución. De allí el slogan que utilizan con frecuencia: “Hacer las cosas bien desde la primera vez”: Pero, desde el punto de vista del plan estratégico de calidad total, lo importante en primer lugar no es la eficiencia sino la eficacia del proceso. Esto significa encontrar y enfocarse en las acciones correctas que la organización debe emprender para satisfacer o fascinar al cliente. De lo contrario, la empresa puede obtener extraordinaria eficiencia en aspectos que no importan al cliente, desperdiciando esfuerzos y recursos valiosos. Solamente cuando el consejo de calidad establezca las áreas correctas en las cuales concentrarse, debe la empresa comenzar a preocuparse por la eficiencia. Por este motivo, calidad total significa eficacia y eficiencia a un tiempo, no una u otra aisladas, como lo muestra la figura 4.

Un punto crítico en esta fase es determinar los métodos que utilizará la empresa para escuchar las seis voces. Este proceso no es estático, hay que escuchar las voces permanentemente, no una sola vez. Los cambios son la constante en el mundo empresarial de fin de siglo y se precisa atender a ellos escuchando todas y cada una de las seis voces.


CALIDAD TOTAL: EFICACIA Y EFICIENCIA

EJECUCION

BUENA
(EFICEINTE)

E
F
I
C
I
E
N
C
I
A

MALA ASPECTO ASPECTO
(INEFICIENTE) INCORRECTO CORRECTO
EFICACIA


La voz del cliente

El plan estratégico debe ser concebido con un perfecto entendimiento de las necesidades y expectativas del cliente en relación con el producto y el servicio ofrecidos por la empresa. Si el fin último es la obtención del éxito empresarial, entonces ofrecer calidad es el factor estratégico vital para lograrlo. En consecuencia, la voz del cliente es la más importante, ya que el propósito es fascinarlo con la calidad que él necesita y espera de su proveedor.

Se debe escuchar tanto la voz del cliente externo, que es la más fuerte, como la voz del cliente interno, toda vez que la empresa, en su estructura interna, es una cadena de calidad con clientes y proveedores unidos como eslabones; el eslabón inicial y el final es el cliente externo, y si no hay calidad interna ninguna organización podrá satisfacer al cliente externo.

En escuchar la voz del cliente radica la diferencia fundamental entre la planeación estratégica de la calidad total y otros enfoques propuestos. Toda la estrategia depende del entendimiento por parte de la empresa de las necesidades y expectativas de sus clientes externos.

Quizás la clave no resida en el método para escuchar al cliente, sino sencillamente en el deseo de hacerlo y usar la información obtenida como filosofía sistemática de gestión gerencial, nutriendo con ella el ciclo de planeación para determinar los objetivos fundamentales de mejoramiento.

Existen diferentes maneras de escuchar la voz del cliente externo, algunas con técnicas estadísticas de muestreo. Por tanto, si no se cuenta con el recurso interno, es necesario acudir a un buen consultor externo que colabore con el proceso de diseño, ejecución y análisis de los resultados en esta escucha al cliente, entendiendo que la escucha debe ser realizada por los ejecutivos y profesionales de la empresa y no por el consultor.

En el caso de pequeñas empresas con pocas líneas de productos y número limitado de clientes, la situación es muy ventajosa en comparación con grandes y medianas empresas que cuentan con grupos de productos y servicios muy diversos y con miles de clientes diseminados en un vasto territorio. En cualquier caso, el objetivo es escuchar directamente a los clientes con el fin de que la empresa conozca sus requerimientos y determine las prioridades, para establecer luego la dirección a seguir.

Normalmente, las empresas tienen diferentes tipos de clientes. Cuando éste es el caso, la escucha del cliente debe incluir no sólo el análisis general de la calidad requerida por todos ellos, considerando aspectos como tiempo de despacho o servicio de reclamos, sino también un análisis individual para cada tipo de cliente por línea de producto, analizando e interpretando las necesidades y expectativas específicas de cada segmento del mercado y desarrollando productos y servicios acordes con las mismas, con especial atención a los clientes que representan el mayor volumen de negocios. Para ello, la técnica de la casa de la calidad (quality function deployment) es muy útil”.

El proceso de escucha al cliente externo debería al menos entregar respuestas a las siguientes preguntas:

- Identificación del cliente ¿Q quién se debe deleitar? Recordemos que el cliente externo no es solamente la persona que compra un televisor o adquiere un seguro contra robo, a quien podríamos llamar cliente directo de la empresa. También son clientes las entidades que representan a los clientes directos, como las ligas de consumidores, los institutos de normalización, que establecen las normas técnicas que deben cumplir los bienes y servicios, y las agencias gubernamentales de protección al ambiente, para nombrar sólo a algunos de los clientes indirectos. El cliente externo es un conjunto de clientes directos e indirectos. Identificarlo es el primer paso para definir métodos que lo fascinen.

- Identificación de las características de calidad. ¿ Qué necesitan y qué esperan de su proveedor? Buena parte del éxito de la escucha al cliente consiste en establecer lo más concisa y claramente posible qué necesita y qué espera el cliente de la empresa. Por tanto, no se puede suponer de antemano lo que precisamente queremos conocer en la voz de los clientes. Se pueden utilizar diferentes técnicas, como grupos objetivo, encuestas por correo, investigaciones secundarias, entrevistas personales o telefónicas, las cuales incluyen preguntas abiertas o cerradas. El uso continuo de estas técnicas permite conocer las nuevas expectativas y las necesidades que surgen en el cliente. La escucha de los clientes indirectos también aporta en la identificación de las necesidades y expectativas del cliente, gracias al estudio de las leyes y regulaciones existentes.

. Medidores de las características de calidad. ¿Cómo mide el cliente las características del producto o del servicio? No es suficiente averiguar las características de calidad que son relevantes para los clientes directos e indirectos, hay que conocer los medidores o indicadores que usa el cliente. Esto es importante para compararlos contra los nuestros. Por ejemplo, el medidor del cliente es la confiabilidad de la información; el de la empresa, el tiempo requerido para dar la información. En este caso, la empresa puede estar muy contenta proveyendo un servicio muy rápido pero no confiable a los ojos del cliente. Si no se conoce esta discrepancia, la empresa seguirá midiendo lo que no es relevante para el cliente. Es evidente que la empresa debe cambiar el medidor, si no quiere perder sus clientes sin saber por qué. El medidor del cliente prima.

- Escalafón de las características de calidad. ¿Cuál es la importancia relativa de cada característica de calidad identificada? El cliente determina su propio escalafón, calificando por importancia cada característica de calidad. De esta manera se puede determinar cuáles son las características de calidad definitivas en su decisión de comprar el producto o el servicio y en consecuencia por cuáles medidores hay que preocuparse. Las personas de la empresa que se relacionan con los clientes indirectos pueden servir como jueces para determinar la importancia relativa asignada a las características de calidad por dichas entidades.

- Identificación de las actividades de calidad. ¿Cómo responde la empresa a las características de calidad identificadas por los clientes? El consejo de calidad debe analizar las actividades que se necesita cumplir en la empresa para satisfacer las necesidades y expectativas claves del cliente, revisando los procesos y los sistemas respectivos. Nos referimos a ellas como actividades de calidad.

- Grado de relación entre las características y las actividades de calidad. No todas las actividades de calidad contribuyen con la misma intensidad para satisfacer una característica de calidad; poseen diferentes grados de importancia, desde una relación débil hasta una muy fuerte. Por tanto, hay que conocer cuáles actividades se relacionan con cuáles características de calidad y el grado de dicha relación. Por ejemplo, la atención cortés y amistosa puede ser una característica de calidad requerida por el cliente y una actividad de calidad fuertemente relacionada es el sistema de servicio al cliente de la compañía, mientras que la seguridad de las instalaciones tiene poca relación con ella.

- Calificación frente a la competencia. ¿Qué calificación nos otorga el cliente respecto a las características claves de calidad frente a la competencia? Este aspecto es determinante para establecer un plan estratégico de mejoramiento, pues si conocemos por qué somos, o no, el proveedor preferido del cliente, sabremos en qué puntos debemos mantener nuestro desempeño y en cuáles y en qué magnitud debemos mejorar, según la medición del cliente. En la escucha al cliente externo, sugerimos que además de atender a la voz de la base de clientes propios también se diseñe un proceso para escuchar a los clientes de la competencia. Los resultados de esta escucha ilustrarán muy bien por qué esos clientes prefieren a los competidores y ayudarán a identificar áreas potenciales de mejoramiento.

Las respuestas a los anteriores interrogantes permiten determinar y sopesar las actividades de calidad más importantes que una empresa debe desarrollar y asegurar para fascinar a sus clientes externos.

Un proceso similar al descrito puede seguirse para escuchar al cliente interno relacionarlo con las actividades de calidad claves de la empresa. Ampliaremos este concepto en el capítulo cuarto, cuando hablemos de la calidad en el trabajo diario.



La voz de la comunidad

La comunidad también debe ser escuchada. La mayoría de los recursos, por no decir todos , con que cuenta una empresa proviene de la comunidad y el impacto de su actividad finalmente se verá reflejado en la comunidad. Esta tiene voz y puede votar sobre la continuidad o no de una empresa. Por ello es importante conocer, por ejemplo, la opinión de la comunidad en asuntos tan vitales como el impacto ambiental de las operaciones industriales, la seguridad de las mismas o la honestidad y la seriedad en las negociaciones financieras de la empresa con entidades privadas y estatales.

En este aspecto también se podría acudir a entidades gubernamentales, como representantes de la comunidad, para escuchar esta voz; sin embargo, los mejores resultados se presentan cuando la empresa acude directamente a los miembros de la comunidad en que opera para escuchar sus inquietudes.


La voz de las mejores empresas

¿En qué consiste escuchar la voz de las mejores empresas? No existe realmente una definición única; a continuación presentamos algunas.

El general chino Sun Tzu, quien vivió alrededor del año 500 a.c., dice en su libro El arte de la guerra: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a usted mismo, no necesita temer el resultado de mil batallas”.

Robert C. Camp, quien realizó un trabajo pionero y coordinó este proceso en Xerox, con el título de su libro nos suministra otra definición: Benchmarketing: The search for Industry. Best Practices That Lead to Superior Permormance.

David T. Keams, presidente de la corporación Xerox, lo resume como “el proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y prácticas frente a nuestros competidores más fuertes o contra aquellas empresas reconocidas como líderes”.

El diccionario Webster define así la palabra inglesa benchmarketing: “Marca de una posición previamente determinada y utilizada como referencia. Parámetro respecto al cual algo se puede medir o juzgar”.

Propongo la siguiente definición operacional: El proceso sistemático de investigación y aprendizaje de las mejores políticas y prácticas empresariales basado en el entendimiento de sí mismo y de cómo hacen tales organizaciones para ser reconocidas líderes, con el propósito de incorporar ese conocimiento para efectuar mejoras organizacionales.

Escuchar la voz de las mejores empresas lleva en sí el concepto japonés dantotsu, que significa “lo mejor de lo mejor”. Se trata de aprender de los mejores entre los mejores para saber por qué son los mejores en la mente de los cliente. Además implica, no sólo conocer perfectamente el mundo interno de la empresa, evaluando las fortalezas y debilidades de la operación interna, sino, lo cual es más importante aún, evaluar permanentemente el mundo exterior, como lo sugería veinticinco siglos atrás el general Sun Tzu. Por último, el proceso entraña incorporar las mejores políticas y prácticas externas copiándolas, imitándolas o transformándolas para el mundo interno de la organización.

Muchas empresas se consideran a sí mismas las mejores, es posible que los hechos así lo demuestren, pero sin duda siempre hay otra empresa, ya sea competidora o en distinta actividad empresarial, que es mejor en la práctica de alguna función, proceso o sistema, en finanzas, en mercadeo, en desarrollo humano, en informática, en logística, en planeamiento de producción, etc. o mejor en el establecimiento y la aplicación de políticas vitales. Es importante conocer quiénes son los mejores y en qué, con el ánimo de estudiar sus políticas y prácticas empresariales y aplicarlas.

Las empresas han utilizado en el pasado varios métodos para escuchar esta voz; por ejemplo, es muy conocida en la industria la práctica de comprar productos de la competencia y examinarlos en el laboratorio para determinar su desempeño en relación con los productos propios. Algunos gerentes de las empresas de servicios analizan la competencia con datos obtenidos de clientes mutuos o gracias a información escrita disponible en agremiaciones o entidades del gobierno relacionadas con el sector. Así se efectúan algunos cambios en las prácticas internas por la intuición y el buen juicio del gerente, quien considera que tal o cual método lleva a la competencia a mejores resultados. En algunos casos este enfoque tiene éxito pero en otros falla porque las personas involucradas no han sido dueñas del proceso y se resisten a cambiar sus paradigmas.

El enfoque intuitivo del pasado ya no es suficiente hoy, por lo menos para aquellas empresas que desean competir exitosamente en situaciones estratégicas y obtener el favor de sus cliente. Las empresas con calidad total se preocupan por conocer quiénes son los mejores en su sector de actividad, cuáles son sus políticas y prácticas, en términos de sistemas y procesos aplicados, de manera que incluyen esa información en la estrategia para obtener ventajas competitivas, vale decir, para ser consideras como el mejor proveedor por sus cliente.

No preocuparse por conocer qué hacen los mejores es un acto de soberbia o autocomplacencia que puede resultar fatal para una organización. Esto le sucedió a la empresa Xerox. Durante una década, en el transcurso de los años setenta, desestimó la competencia japonesa, creyéndose lo mejor en servicio de fotocopiado. Cuando despertó los japoneses dominaban el mercado. Entonces la organización tuvo la suficiente humildad para reconocer que no era la mejor y sus ejecutivos empezaron a estudiar las prácticas de los japoneses. En 1979, la gerencia de manufactura inició un proceso de comparación competitiva para examinar la estructura de costos en manufactura y el tiempo de desarrollo de productos, ya que ambos factores fueron identificados como las causas de haber perdido el 47% de participación en el mercado a manos de los japoneses desde 1976.

En 1980, continuo este proceso interno de cotejamiento con su filial japonesa, Fuji Xerox, esta vez para identificar diferencias entre sus operaciones. Esta subsidiaria acababa de ganar el premio Deming y era considerada como industria líder en el Japón. Los resultados señalaron la necesidad dramática de emprender mejoras: el crecimiento de productividad anual de xerox del 8% estaba muy lejos del 18% que necesitarían en los próximos cinco años para estar a la par de la competencia. También se descubrió que los costos unitarios de manufactura eran iguales o mayores que el precio al detal del producto similar japonés. Debido a esta experiencia, el proceso de comparación con los mejores fue implantado en toda la compañía a partir de 1981. Este proceso constituye uno de los tres principios de calidad que condujo a la corporación Xerox a obtener en 1989 el premio nortemaericano de calidad Malcom Baldrige. Después de muchos años de trabajo han logrado ser los mejores en el “manejo total del documento” (tal y como definen su negocio), pero ahora no lo dicen ellos, lo dice el cliente.

En la etapa de planeación del proceso de escucha de esta voz, la práctica nos enseña que es importante reflexionar consecutivamente sobre los siguientes aspectos.

. ¿Qué se va a comparar? Se pueden comparar políticas, entre otras las de calidad total, suministros, protección ambiental, salud ocupacional; procesos, como el de despachos, investigación de desarrollo de productos, planeación estratégica, y otros; productos y servicios específicos. Consideramos útil usar los resultados de la escucha de las otras cinco voces como respuestas a esta pregunta, en especial los correspondientes al cliente externo y a los procesos internos.

Vale la pena insistir en que el objetivo último no es comparar medidores; en otras palabras, lo esencial es entender cómo hacen el trabajo esas organizaciones líderes y cuáles son las diferencias con las prácticas propias.

. Empresas de referencia. Identificar las empresas consideradas como las mejores de las mejores en el aspecto de la comparación definido anteriormente. Esas empresas pueden ser organizaciones hermanas pertenecientes a un mismo grupo empresarial, proveedoras, competidoras o dedicadas a otros negocios, organizaciones clientes. Las pocas empresas de referencia, escogidas como socias en el proceso de comparación, son organizaciones con las que se intercambia información sobre el asunto de comparación y a las que se realiza visitas de campo.

. ¿Cómo se procede? Establecimiento de quiénes harán la investigación, quién o quiénes serán los clientes internos que se beneficiarán con la información, métodos de recolección de información, planeamiento de las visitas a las empresas, cuándo se iniciará el proceso y cuánto tiempo demandará hasta comunicar los hallazgos al consejo de calidad.

Escuchar la voz de las mejores compañías permite conocer las prácticas que las conducen a definir, obtener o exceder las características de calidad requeridas por los clientes. Lo importante de este proceso es su enfoque externo, de tal manera que la empresa salga de su “cáscara” para aprender cómo los mejores (ya sea en la misma corporación, por ejemplo en una multinacional, que hace la comparación con subsidiarias en otras regiones o entre sus propias divisiones; en el mismo sector de actividad, en un parangón con la mejor empresa de la competencia; o en otros sectores empresariales) obtienen ventajas competitivas y alta participación en el mercado. Con base en los resultados, el consejo de calidad puede identificar cuáles procesos internos deben mejorarse para cerrar la brecha existente frente a los mejores y definir objetivos vitales de mejoramiento.

A medida que los gerentes apoyan esta escucha y participan en ella, encuentran que los cambios requeridos en la organización para alcanzar la visión y la política de calidad se hacen posibles cuando se formulan procedimientos concretos para lidiar con obstáculos comunes.

Tal vez la mayor ventaja que obtiene la organización cuando ejecuta sistemáticamente y en forma disciplinada la escucha de la voz de las mejores empresas sea poder determinar prioridades en las actividades de calidad por desarrollar.

La voz de los empleados

Todos los empleados, en todos los niveles y lugares en que se trabaja, constituyen la empresa, son la empresa. Por tanto, no sólo tienen un conocimiento muy claro de cómo se puede fascinar al cliente, de acuerdo con sus conocimientos y habilidades desarrolladas a través de años de contacto con los clientes; también tienen el derecho de informar a la administración cuáles son sus necesidades y expectativas personales como seres humanos dentro de la empresa. Es muy recomendable escuchar regularmente estas voces.

Novedosa en este aspecto es la participación activa de todos los empleados en el proceso de identificar tanto actividades de calidad, que en su perspectiva puede emprender la empresa para satisfacer necesidades y expectativas de los clientes externos, como cambios requeridos en políticas, procedimientos, programas, actitudes gerenciales para desarrollar una cultura de calidad total. Es una participación activa mediante la consulta.

No es común este proceso dentro de las empresas. Lo usual es averiguar las percepciones de los empleados sobre asuntos salariales, beneficios, bienestar social, necesidades de capacitación, autonomía, proceso de toma de decisiones, espíritu de grupo, reconocimiento, claridad de objetivos, estilos de liderazgo en una investigación que se conoce usualmente como estudio de clima organizacional.

Sugerimos que se abarquen en él los campos de observación indicados anteriormente. Si nunca se ha practicado esta escucha, es bueno asesorarse de personal calificado con experiencia en este tipo de investigación. Pueden existir buenos candidatos para dirigir este proceso en la dirección de relaciones humanas de la empresa.

Una nota final para aquellas organizaciones que cuentan con un sindicato o varios. ¡Qué hacer con la organización sindical? Siempre me he preguntado por qué en algunas empresas se presentan conflictos laborales dramáticos que conducen a huelgas que desangran a la empresa y en algunos casos a su cierre. Sistemáticamente encuentro la misma raíz del problema en diferentes países y sectores de actividad empresarial: la ausencia de un enfoque coherente de trabajo de la dirección con su gente.

En tales empresas, la relación con la gente que hace parte de la organización se ha manejado por años a través del departamento de personal y el sindicato. Dos poderes en conflicto. El presidente de la empresa delega la responsabilidad a expertos abogados laboralistas y a especialistas en relaciones industriales, quienes dedican una buena parte de su tiempo a resolver los problemas sindicales que demandan el incumplimiento o las interpretaciones de la negociación colectiva de trabajo. Las decisiones que afectan al ser humano se toman, como dice jocosamente un amigo presidente de empresa, mediante el sistema de administración APBF, es decir, administración por brutalidad física.

Se requiere un cambio de paradigma, no para abolir el sindicato, sino para entablar una relación diferente con las personas, respetándolas como seres humanos en función de sus necesidades. En esta relación la dirección, me refiero a todos los niveles, desde la presidencia hasta el jefe de sección, debe desempeñar un papel de protagonista principal en la administración de recurso humano, y los departamentos de personal y de relaciones industriales deben convertirse en asesores de toda la jerarquía para el desarrollo humano de los empleados; vale decir, hay que establecer una verdadera dirección del talento humano.

En el proceso de gerencia de la calidad total el manejo del sindicato se ha tratado con tres enfoques diferentes. Uno consiste en trabajar especialmente con los líderes sindicales, educándolos sobre el significado de esta filosofía empresarial. El segundo, en tratar a los líderes sindicales y a las personas sindicalizadas de la misma manera que a cualquier otro empleado de la empresa; no se hace diferenciación alguna. Un tercer enfoque combina elementos de los dos anteriores. A mi juicio, no existe un enfoque que sea la panacea; el consejo de calidad deberá decidirse por uno de acuerdo con las características intrínsecas de su empresa. Cualquiera que sea el escogido, las personas que forman parte del sindicato deberán ser imbuidas a la filosofía de calidad total y se procurará su participación activa en el proceso.

Los directivos sindicales también tienen que cambiar sus modelos de relación con los dueños del capital, pensando en grande y no en la aplicación jurídica de una cláusula contractual en la convención colectiva de trabajo que acaso parezca absurda pero que a los ojos de estos sindicalistas es inmodificable porque se trata de una “conquista laboral de los trabajadores”.

Los gerentes que han practicado este proceso no sólo han encontrado magníficas ideas acerca de cómo satisfacer clientes externos e internos; también han identificado áreas potenciales de mejoramiento en información y comunicación interna y externa, relaciones laborales, toma de decisiones, trabajo en equipo, capacitación, liderazgo gerencial, reconocimiento, entre otras. En éstas deben trabajar para mejorar la eficacia y determinar las bases sobre las que se inicia la construcción de una cultura de calidad total.



La voz de los dueños

Los dueños de la empresa aportan el capital necesario para constituirla. Es otro de los recursos vitales de la empresa. El grado de satisfacción que obtengan con los resultados de su inversión y las prioridades que perciban para el futuro de la empresa deben ser atendidos por parte de los altos directivos. Si ellos no están contentos, no se contará con los recursos económicos necesarios para la continuidad de la empresa. Tradicionalmente, ésta ha sido la más fuerte voz y en ocasiones la única escuchada por la dirección de una empresa. Quizás el hecho de que se haga tanto énfasis en los aspectos financieros se deba a que los dueños requieren conocer permanentemente el estado de su inversión; por tanto, esto es uno de los pocos factores que se mide y como tal se tiene en cuenta para mejorar. El cambio de paradigma implica escuchar también las demás voces, darle a aquélla su real dimensión y no convertirla en la mayor y única preocupación de la dirección.



La voz del proceso

Por último, la fascinación de los clientes depende de la eficacia y la eficiencia de los procesos y sistemas utilizados en la empresa. Por tanto, escuchar la voz del proceso significa identificar cuáles son los procesos relacionados con las características claves de calidad para enfocarse en ellos lograr un conocimiento preciso de cada uno, sus entradas, etapas de desarrollo y salidas; establecer si satisfacen o no las necesidades y expectativas del cliente, medirlo, identificar su grado de variabilidad y su costo de mala calidad e indagar cómo mejorarlo, se trate bien de la atención de visitantes a la empresa, bien del desarrollo de una aplicación informática o bien del establecimiento de un plan de negocios.

El punto de partida es la escucha del cliente; esta determina cuáles son los procesos en que la empresa debe enfocarse para satisfacer sus necesidades y expectativas.

El uso de técnicas básicas y simples, como el diagrama de flujo o la definición operacional, ayuda a entender el proceso. Una correcta descripción permite conocer los pasos que toma un proceso desde un punto de partida definido hasta un punto de finalización definido, qué entra al proceso y quién lo provee, qué sale del mismo y quién lo recibe; también indica flujos alternativos en el proceso, puntos de decisión y acciones resultantes.

La mayoría de las empresas posee una completa descripción de sus procesos operacionales, por ejemplo operaciones de manufactura o procesos informáticos en un banco, pero carece de esa descripción en los demás procesos, por ejemplo los de ventas, compras, despachos, pago de salarios, capacitación, importaciones y exportaciones, evaluación de proveedores, servicio al cliente, para nombrar sólo algunos de los miles existentes, pues recordemos que todo trabajo es un proceso.

Poseer una definición operacional del proceso ayuda a responder preguntas esenciales como ¿qué significa prestar un buen servicio? ¿ qué se entiende por entregar a tiempo el producto o tener un nivel de inventarios bajo control?

Enfocarse en el proceso significa identificar el proceso ideal y el actual para compararlos, entender el papel que desempeña cada paso del proceso en el resultado final, identificar actividades que agregan valor al proceso y cuáles no lo hacen, como reprocesos, duplicaciones, errores, repeticiones, desperdicios, midiendo el consecuente costo de mala calidad, para eliminarlos. La dirección debería identificar y eliminar sistemáticamente actividades que no agreguen valor a la empresa; la inspección en todas sus formas, los inventarios excesivos de materias, productos en proceso o terminados, entre otros. Esta es la mejor forma conocida hasta ahora para reducir los costos fijos, aquellas que no varían con el volumen de ventas.

La reestructuración de personal, el recorte o el aplazamiento de la inversión en investigación y desarrollo o el incumplimiento de las responsabilidades sociales son otras formas a las que regularmente acuden las empresas para disminuir sus costos fijos y superar la crisis. El remedio en estos casos es peor que la enfermedad, pues la dirección se enfoca en los aspectos erróneos y muchos son los casos conocidos que terminan con la quiebra de la empresa. Los empleados y los clientes no deben ser las víctimas de los errores en los sistemas y procesos cuyo control y mejoramiento son de responsabilidad directa de la gerencia.

Toyota no brinda un menor servicio que la competencia, da el mejor. Tampoco pagan menos a su gente, están en el porcentil salarial más alto de la industria automotriz a nivel mundial. Sus productos son superiores pero tienen costos más bajos que la competencia. En Toyota se gastan menos horas-hombre en el ensamblaje de un Lexus que las empleadas por Damlier-Benz para encontrar problemas de calidad en un Mercedes después de ser ensamblado. Vale la pena leer el libro la máquina que cambió el mundo para entender cómo Toyota se concentra en escuchar la voz de los sistemas y procesos, logrando ventajas competitivas sobre sus más temidos competidores.

Escuchar la voz del proceso también es sinónimo de conocer su variación. La técnica de control estadístico del proceso asienta todo su poder en el entendimiento de los gerentes sobre el concepto de variación y las acciones gerenciales que pueden desarrollar de acuerdo con dicho entendimiento, para lo cual se establecen medidores.

Existen dos tipos de medidores. Uno es el medidor de la salida o el resultado del proceso, que determina la conformidad o no de esta salida con las características de calidad claves del cliente. Por ejemplo, el porcentaje de despachos a tiempo puede ser el indicador de la salida del proceso de despachos para medir el tiempo de entrega solicitado por el cliente que constituye una característica de calidad clave.

Otro tipo es el medidor del proceso. La diferencia con el primero es que éste se ocupa de las actividades y los eventos mediante los cuales se monitorea el proceso, midiendo la variación actual en el mismo. Con el ejemplo, un indicador de proceso puede ser la variabilidad en el tiempo, medido en días, demandado para transportar los camiones de la planta a un centro de distribución.

Una última sugerencia: relacione todos los medidores con el grado de satisfacción obtenida por el cliente. Recordemos que es él y solamente él quien define la calidad de cuanto recibe y el mejoramiento que ha logrado su proveedor, cualquiera que sea.

El conocimiento que tengamos del proceso nos permite identificar sus fortalezas y debilidades y servir como parámetro de comparación frente a los mejores.

La aplicación del modelo de mejoramiento, del cual nos ocuparemos en el capítulo séptimo, es el método que proponemos para mejorar el proceso.

El establecimiento del plan estratégico de mejoramiento termina con la fijación de los objetivos y medios vitales de mejoramiento. La escucha de las seis voces es la metodología que hemos propuesto para la definición de tales resultados vitales, entendidos como los pocos resultados estratégicos que la organización debe alcanzar en el mediano plazo, por ejemplo tres años. Estos objetivos vitales son de naturaleza amplia, definen maneras concretas para lograr el rumbo de la organización y se concentran en asuntos de alta prioridad ya sea para fascinar al cliente externo, para mejorar procesos y sistemas internos, para satisfacer a los accionistas o a los dueños de la organización, para cumplir con exigencias ambientales o atender las necesidades de desarrollo del personal. Por ejemplo, al finalizar los próximos tres años tendremos en operación un sistema de medición de la satisfacción de la clientela con todos los productos en cada uno de los tres países donde operamos o, para la misma fecha, habremos obtenido una calificación al menos de cuatro sobre cinco en cada una de las variables que medimos en el clima organizacional.

En su establecimiento debe aplicarse el principio de Pareteo. Se trata de identificar los “pocos objetivos vitales” y distinguirlos de los “muchos objetivos útiles” en los que se debe enfocar toda la empresa para cumplir su misión, su visión y su política de calidad total. Son un número limitado; diría que si se establecen más de cinco objetivos vitales de mejoramiento dejan de ser prioritarios.

La fijación de los objetivos vitales de mejoramiento queda coja sin la definición concreta de cómo se van a lograr tales resultados de mejora. Con medios vitales de mejoramiento, me refiero a las maneras concretas cómo se va a lograr un objetivo vital de mejoramiento. Siguiendo con los ejemplos, tales medios vitales podrían ser: determinando los criterios claves de compra de los clientes; midiendo el clima organizacional en todos los centros de operación de la compañía en el país con base en los resultados de la medición efectuada el año pasado; estudiando el nivel salarial y prestacional de los empleados en comparación con los competidores más fuertes en cada segmento estratégico.

No es necesario contar con un plan estratégico de mejoramiento de calidad cada año, porque los objetivos vitales de mejoramiento son de mediano plazo, lo cual implica dos o tres años para su cumplimiento. Por tanto no debería ser cambiados sino el término de este plazo; a lo sumo, cabe agregar uno o dos temas adicionales, cada año, según las modificaciones sustanciales en las expectativas o necesidades del cliente o en las otras cinco voces. Sin embargo, la empresa debe estar preparada para cuando el consejo de calidad solicite la revisión del plan; esto significa que debe poseer la información necesaria, en especial acerca de las voces externas, para evaluar alternativas y contingencias y ofrecer recomendaciones sustentadas por un análisis cuidadoso de los hechos.

Una última reflexión: cuánto más simples y concretos sean los resultados de escuchar las seis voces, mucho más eficaz será su puesta en marcha. En consecuencia, no se trata de redactar un documento de cuatrocientas páginas que sólo con mirarlo desanima. Un buen plan estratégico de mejoramiento de calidad puede presentarse en quince o veinte páginas.

Podría pensarse en una séptima voz, la de los proveedores, pero, pienso, es parte de la voz del proceso.