¿CÓMO SUPERAR INSOLENCIAS?

Vivimos en un mundo donde el respeto es una actitud en franca retirada. Ha ido desapareciendo paulatinamente el respeto por la gente, por los cargos y por las instituciones. Es un “nosotros” contra “ellos. Y “ellos” es cualquiera menos “nosotros”.

El tema, tan interesante como complicado, es abordado y analizado en profundidad por Harry E. Chambers, en un libro que tituló The Bad Attitude Survival Guide (Guía para sobrevivir a la fea actitud). Condensamos en esta nota los conceptos centrales de la publicación.

Se le ha perdido el respeto a los políticos, a los maestros, a los padres, a los médicos y a todas las personas que ejercen casi cualquier profesión. “Ellos” están en nuestra contra, nos engañan, nos dificultan las cosas, nos maltratan. La culpa no es nuestra, es de ellos.

En una empresa señalar culpables es el juego predilecto. Los empleados son rápidos para endilgarle a usted, gerente, la responsabilidad de cualquier problema, complicación o insubordinaciones en el trabajo. Y muchas veces usted no es mucho mejor. Cuando la productividad es baja, cuando el descontento es general, cuando el ausentismo es alto y cuando surgen infinidad de otros problemas, ¿no pone usted la culpa sobre las espaldas de sus empleados por su “mala disposición”?

Señalar culpables es la salida más fácil. Para terminar con el juego de las culpas y encontrar soluciones verdaderas a los problemas de mala disposición, mala actitud o falta de respeto, los gerentes deben dar el ejemplo. Mostrarles cómo hacerlo es el objetivo del libro de Chambers.

Detrás de una actitud negativa se esconde un problema de miedo y de escasa autoestima
Una de las seis grandes causas de la mala actitud en los empleados es la baja autoestima. Las personas con baja autoestima no tratan de conseguir un buen rendimiento porque no creen poder hacerlo. Entonces, lo que hacen es tratar de desvalorizar a los que tienen a su alrededor criticándolos a sus espaldas como para demostrar que su propio rendimiento no es inferior al de nadie.

Qué puede hacer usted en esos casos. Su herramienta más poderosa para revertir esta situación es el reconocimiento. Puede señalarles lo que hacen bien, pero no con elogios vagos sino precisando qué y cuándo. Sólo así va a transmitir sinceridad.

También puede asignarles tareas que requieran de la aplicación de sus puntos fuertes, para que tengan algo que son capaces de hacer. Puede ayudarles a fijarse metas específicas de automejoramiento de sus habilidades. La capacitación también es importante para apoyar su aprendizaje.

Si cometen errores, asegúrese de despersonalizar esos errores. Ésa la clave. Concéntrese en el qué y no en el quién. Olvide los errores pasados que ya se han corregido. En última instancia, aconséjeles que busquen asesoramiento.
Miedo a la catástrofe inminente

Los empleados con mala actitud están llenos de negras advertencias sobre todo lo malo que está por ocurrir. Constantemente temen que el fin es inevitable e inminente.

Para combatir el miedo sirven las mismas herramientas que para combatir la falta de autoestima.

No permita que el murmullo del resentimiento recorra los pasillos
El resentimiento es otra de las causas primarias de mala actitud. Los empleados se resienten por tres grandes razones: temas de injusticia, cambios en el trabajo y pérdida de poder y de respeto.

Temas de injusticia. Si hay cuatro candidatos para una ascenso y uno solo lo consigue, los otros tres quedan resentidos. A veces la injusticia es legítima y, muchas otras, no lo es. La desilusión, como en el caso del ascenso perdido, es un tema ilegítimo para albergar resentimiento.
Como gerente, a usted le corresponde combatir los temas ilegítimos con una comunicación directa y honesta. En el caso de quienes no obtuvieron el ascenso, explíqueles a cada uno por qué razones no fueron elegidos. Recálqueles que sólo uno podía ocupar el puesto pero que eso no significa que los demás no valgan lo suficiente. La próxima oportunidad se los tendrá en cuenta.
Pero además están los temas de discriminación, abuso, acoso, diferencias notorias en la remuneración, achicamiento de la empresa y ejemplos de legítimas razones para resentimiento. Por más que intente eliminar las causas legítimas de resentimiento, no podrá controlarlo todo siempre. Siempre van a existir temas con los cuales los empleados están descontentos.

Cambios en el lugar de trabajo. Las reglas de las empresas han cambiado. Ya no ofrecen seguridad laboral de por vida. Prescinden de empleados por más satisfactorio que sea su rendimiento.

La remuneración es otra área donde han cambiado las reglas en el trabajo. Los ascensos y los aumentos antes se basaban en la antigüedad. Uno hacía su trabajo, no se metía en problemas y recibía su aumento periódicamente. Ahora, las empresas van en busca de paquetes más creativos de compensación de trabajo, en general ligados a rendimiento y productividad, no a la antigüedad.

Cuanto más productivos, mejor pagos y viceversa.
Su tarea será ayudarlos a comprender las nuevas reglas de la casa. Si siguen atados a reglas obsoletas seguirán frustrados y resentidos.

Pérdida de poder y de respeto. Tratar a los empleados con superioridad, o hacerlos sentir poco más que engranajes en una gran maquinaria, también fomenta el resentimiento. Los aires de superioridad y la actitud de mantener una aristocrática distancia los humilla. La solución para esto no está en el empleado sino en usted, que es quien debe tratar de cambiar su actitud y la de la organización en general.

Los empleados con “mala onda” se resisten a cambiar

Otra causa de hostilidad es la incapacidad para aceptar el cambio. El cambio es una presencia constante en los lugares de trabajo, y hay muchos empleados que no quieren saber nada con cambiar. ¿Por qué? Por miedo. Su escasa autoestima no les permite confiar en que serán capaces de sobrevivir en ese mundo desconocido que está creando el cambio.

Resistir el cambio es natural y previsible. En realidad, la gente más positiva y exitosa suele ser la que más se resistió al principio. Están trabajando bien y temen perder lo que tienen.

Pero si el cambio es inevitable, positivo y productivo, la gente dejará de resistirlo y tratará de aprovecharlo al máximo. Si por ellos fuera, no cambiarían, pero confían en su capacidad para triunfar en el nuevo medio.

Los empleados con mala actitud seguirán resistiendo. Para ellos, el cambio es siempre algo negativo. Significa que pierden la comodidad de lo que ya tienen. Tampoco están satisfechos ahora pero al menos saben en qué tema están.

Además, cambiar significa rechazar lo que están haciendo ahora. Desde su óptica, algo como admitir que lo que hacían antes está mal o no es aceptable.

Para superar la resistencia. Chambers explica con mucho detalle los recursos para lograr esto. Pero para decirlo aquí en pocas palabras, la misión del gerente es explicar mucho, entender el miedo y el resentimiento desde la óptica del empleado, hacer acuerdos y definir responsabilidades y consecuencias.

Elimine las consecuencias de las acciones negativas
Usted sí tiene control sobre la conducta de una persona. Puede fijar límites definidos sobre que se define como conducta aceptable. Y puede eliminar las consecuencias de una conducta negativa. Nunca permita que una mala conducta altere el clima de la oficina, dé lugar a tensión o conflicto y humille o incomode a los demás.

Ante una actitud hostil, furiosa o insolente, manténgase en calma. Neutralice sus emociones. Comprenda el punto de vista de la otra persona y espere a que su explosión ceda. Luego averigüe cuál es el verdadero problema y luego ofrezca varias soluciones u opciones que respondan a lo que sea que enojó a la persona. Y no hable del pasado sino del futuro para evitar que la persona se quede pegada a “lo que pasó”.

Algunas actitudes agresivas no se comunican con palabras, sino con un llevar los ojos al cielo, un portazo o el característico gesto de elevar los hombros. Ante algo así hay que actuar en positivo: “Dígame que me quiere decir cuando yo le pido algo y usted mira para arriba”.

O sea, describa, no acuse.
Luego está la actitud de los que se ponen “a la defensiva”. Las personas con mala onda son expertas en ponerse a la defensiva, en acusar a otros en lugar de racionalizar sus acciones. El objetivo de la defensa es cambiar la agenda en lugar de asumir responsabilidad.

Para hacer frente a esa actitud:

LO QUE NO DEBE HACER:
No debe estar de acuerdo con lo que dicen.
No debe estar en desacuerdo con lo que dicen
Ni tampoco ignorar lo que dicen.
Si hace alguna de esas tres cosas, ellos triunfaron porque lograron cambiar el tema de la conversación.

LO QUE DEBE HACER:
Reconocer lo que están diciendo y luego reorientar la conversación para volver al tema principal de la agenda. Diga, por ejemplo, algo así: “Eso lo podemos discutir con Andrés, pero primero terminemos con este tema. ¿Qué vamos a hacer con este problema que tenemos entre manos?”

Si la estrategia no les funciona, finalmente dejan de estar a la defensiva.
Nunca caiga en la trampa de discutir con ellos o hacerles pasar un papelón frente a los demás. Mantenga el control y trate el tema en privado.
Recuerde que los gerentes autocráticos alimentan la mala actitud

El problema podría estar en usted. Es fácil culpar a los demás por sus actitudes. Pero a veces es el estilo gerencial o la cultura de la compañía lo que crea las condiciones que alimentan el malestar.

Los viejos estilos ya no funcionan. El error más común de los jefes es el gerenciamiento autoritario o autocrático: el típico estilo de “yo mando y yo controlo”.

El gerenciamiento autocrático funcionaba antes porque la empresa podía ofrecer la seguridad del empleo vitalicio ... y amenazar con quitarla. La gente estaba dispuesta a obedecer órdenes para mantener el empleo.

Pero hoy no se puede ni ofrecer eso ni amenazar con quitarlo. El miedo ha dejado de ser un motivador viable.

Hoy las personas productivas y creativas tienen una motivación diferente para ir a trabajar. Quieren tomar decisiones, lograr cosas importantes, hacer su contribución a la organización. Ese tipo de gente no responde al estilo gerencial que la desvaloriza o la trata como inferior. Un trabajo en el cual simplemente obedecen órdenes no es satisfactorio y se irán para buscar otro.

Por todo eso, su estilo de gestión debe ser abierto, interactivo y participativo. Para eso tendrá que escuchar y pedir reacciones, consensuar las decisiones, comunicar, capacitar, reconocer la tarea bien realizada, olvidar lo que pasó antes y medir resultados y rendimiento.