Ser
auto crtico en el trabajo es más difícil de lo que se cree.
La auto crítica es esencial en el trabajo. También puede
ser sumamente difícil de lograr.
Conocer
sus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben su comportamiento, ha sido
vinculado a una serie de resultados positivos. Pero en lo referente a entender
cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos en la oscuridad.
No percatarse de cómo los demás lo ven a uno lleva a
malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben que uno
no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y credibilidad
general. Una cosa es la
gente que no es graciosa y lo sabe; pero algo muy distinto es la gente que no
es graciosa y que piensa que es chistosísima.
Si la auto evaluación es tan importante, ¿por qué es que
tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras personas no
ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras piadosas
(“¡Tu presentación salió muy bien!”). Otras señales borrosas se desprenden de
motivos tácticos, como querer quedar bien (“Es obvio que usted es el mejor
gerente de la división, jefe”).
Empleando
las ideas de los científicos sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos
cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia de sí.
Pídale a la gente que dispare sin misericordia
Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones
anónimas de compañeros y colegas, reuniendo los resultados en un reporte
general que no identifique quién dijo qué.
Las calificaciones pueden ser reveladoras, pero procure
también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la oportunidad de escribir respuestas extensas,
en lugar de solo responder en una escala de calificaciones. Para evitar
comentarios flojos y ambiguos, pida a la gente a que hable sobre acciones
concretas, y separe las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre
acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y
puntos a mejorar.
Es
también importante pedirle una evaluación a la gente adecuada. Elige a
personas que lo han visto en acción, y tenga cuidado de no llenar el grupo de
personas que solo buscarán quedar bien diciéndole lo que piensan que usted
quiere escuchar.
Si forma parte de una organización grande, los
profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo probablemente lo
pueden orientar y recomendarle recursos para todo este proceso. Si está por su
cuenta, podría buscar la ayuda
de un asesor ejecutivo que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino
también a comprenderlos.
Haga las preguntas correctas
No conviene —ni es necesario— tener un examen que cubra
todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en
los clientes, pero quizás sea menos importante si son percibidos como
eficientes, por ejemplo. Considere sus objetivos: ¿Qué cualidades son necesarias para que usted logre sus
metas? Estas son las áreas en que probablemente su autoconsciencia es
más importante.
Junto
con esas características, es crucial evaluar dos áreas que a menudo se salen
del rango de visión de la gente. Una de ellas es la firmeza. Nuestra
investigación sugiere que la gente a menudo no reconoce que otros perciben que
presionan demasiado o no presionan lo suficiente. También hemos hallado que las
personas que son firme en exceso son especialmente poco propensas a escuchar
comentarios directos de colegas. Después de todo, ¿quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es
insoportable?
Una segunda dimensión que merece su atención es la
receptividad, la habilidad de acoger lo que la gente dice y hacer que sientan
que han sido escuchados.
Una baja receptividad podría significar no buscar los
puntos de vista de los demás, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que
comunican hostilidad o una mente cerrada. Casi todo asesor para
ejecutivos con quien hemos conversado nos ha contado una historia sobre alguien
que podría ser caracterizado como “ciego a su sordera”.
Recientemente, un presidente ejecutivo nos confesó un
punto crucial. Cuando se veía confrontado por colegas con una idea contraria o
una reacción crítica, empujaba
su silla hacia atrás, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco. Con
el tiempo, sus subalternos empezaron a censurar sus preguntas desafiantes. Las
críticas e ideas nuevas circulaban en torno al líder en lugar de hacia él. La realidad
es que le daba la bienvenida a las respuestas duras, pero no tenía ni idea
sobre el efecto desalentador de su lenguaje corporal. Su comportamiento, y su
falta de autoconsciencia del mismo, estaban ahogando información importante, debilitando su liderazgo y, como
lo describió, “poniendo mi credibilidad en riesgo”.
Haga un seguimiento exhaustivo
Un reporte de retroalimentación generará inevitablemente
una mezcla de ruido y señales. Para sacarle el máximo provecho, busque
múltiples datos, como un patrón que cubre muchas preguntas y comentarios
abiertos.
Además,
comuníquese con la gente para darle seguimiento, enfocándose en personas que
confía serán francas, independientemente de si proporcionaron comentarios para
el reporte. Pero recuerde, estas conversaciones son una oportunidad para
aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.
Estas conversaciones son una oportunidad para practicar
su receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de
comentarios es convertirse en lo que llamamos un “sistema de baja presión”. Al
igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión
absorben las cosas: información, ideas y comentarios de otras personas que los
rodean.
Imagínese a dos gerentes que reciben comentarios críticos
casi idénticos sobre sus habilidades para liderar proyectos. Un gerente
escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y
después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la fuente de los
comentarios más tarde. Un segundo gerente debate los comentarios, ofrece
pretextos y se defiende a sí mismo. Cero seguimiento.
¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? El
primer gerente. Adopte
algunos de sus hábitos, dando señales a la gente de que su puerta y mente están
abiertas, y será más propenso a fortalecer su autoconsciencia y mantenerla a
largo plazo.
Dé un paso pequeño pero concreto
comprométase
hoy a dar un paso pequeño y concreto como forma de avanzar. Haga algo
—una cosa— que pueda iniciar un proceso que pueda conducir a mayor autoconsciencia. Las
intenciones buenas pero vagas que no obtienen un sitio en su calendario
probablemente se desvanecerán.
Por tanto, si está al menos medio convencido de que la auto crítica importa, dé el
próximo paso. Póngase
en contacto con un asesor ejecutivo. Hable con un modelo a seguir sobre su
propia auto crítica y cómo ha sido importante para esa persona.
Comuníquese con un amigo de confianza y sea un sistema de baja presión conforme
le dice cómo lo perciben los demás. Delinee las dimensiones de autoconsciencia
que importan más dadas sus aspiraciones y valores.
En cuanto al presidente ejecutivo que mencionamos antes
que empujaba la silla, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco, un asesor
le presentó la forma en que la gente lo percibía. Cuando le preguntamos cómo
reaccionó a la noticia, se rio y dijo, “Probablemente empujé la silla hacia
atrás, crucé los brazos, y puse los ojos en blanco”.
Pero
rápidamente llegó a aceptar los comentarios y después trabajó mucho para cambiar
sus hábitos. Ahora se califica “80% mejor” y está agradecido por haber
eliminado un punto ciego que reconoce podría haber provocado su caída.
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