LECCIONES DE LIDERAZGO

”Ser responsable significa algunas veces ser molesto para muchos."

El liderazgo apropiado involucra responsabilidad con el bienestar del grupo, lo cual significa que algunas personas se enfadarán con sus acciones y decisiones. Esto es inevitable, si usted es honorable. Intentar conseguir que todos gusten de usted, es una señal de mediocridad: de esta manera usted evitará tomar las decisiones duras; evitará confrontar las personas que necesitan ser confrontadas y además, evitará ofrecer reconocimientos diferenciales o premios basado en evaluación de desempeño, porque algunas personas pueden perturbarse. Irónicamente, al aplazar las decisiones difíciles, intentando, no enfadadar a nadie, y tratando a todos por igual: "muy bien”. Indiferente a sus contribuciones, usted asegurará con certeza que las únicas personas que logrará encolerizar son las más creativas y productivas en la organización.

”El día en que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que usted ha dejado de liderarlos. Ellos, o han perdido confianza en que usted puede ayudarlos, o pueden concluir que a usted no les importa. Ambos casos representan pobre liderazgo."

Si ésta fuera una prueba del tornasol, la mayoría de Comandantes del Ejército fallarían. Primero, porque interponen demasiadas barreras a la comunicación originada en la base al tener la idea de que alguien inferior en la jerarquía que mire al líder en busca de consejo es inaceptable. Segundo, la cultura corporativa que ellos promueven a menudo define pedir ayuda como debilidad o fracaso, así es que las personas tapan sus huecos como pueden y la organización padece los resultados.
Los verdaderos líderes permanecen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y desafíos enfrentados por subordinados sin sacrificar sus estándares o normas. De acuerdo con lo anterior, ellos probablemente se esfuercen en crear un ambiente donde el análisis del problema reemplaza al reproche.

"No se empequeñezca ante expertos y elites. Éstos a menudo poseen más datos que elementos de juicio. Las elites suelen volverse tan redundantes que producen hemofílicos que sangran hasta morir cuando son punzados por el mundo real."

Las compañías pequeñas y nuevas no tienen tiempo para enganchar expertos, ellos tampoco tienen el dinero para subvencionar elites altas, el presidente contesta el teléfono y maneja el camión cuando es necesario; todos los empleados producen y contribuyen para obtener resultados desde la base so pena de volverse historia. Pero cuando las compañías se hacen más grandes, olvidan a menudo ”Cómo crecieron": cosas como involucrar a todos, igualdad, informalidad, conocimiento del mercado, atrevimiento, riesgos, velocidad y agilidad,. Las políticas emanadas de las frías oficinas de mármol, a menudo tiene un impacto adverso en las personas que le están poniendo la cara a la guerra de obtener resultados. Los verdaderos líderes permanecen vigilantes y combativos frente a estas realidades.

”No tema cuestionar a los profesionales aún en su propio campo"
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como orientadores y compañeros; pero recuerde que incluso los profesionales pueden anquilosarse en términos de su conocimientos y habilidades. A veces incluso los profesionales se vuelven demasiado complacientes y perezosos. El liderazgo no surge de la obediencia ciega. El presidente de la Xerox Barry Rand tenía razón cuando advirtió a su equipo que si tenían un empleado que dice “sí a todo”, uno de los dos sobra en la organización. El buen liderazgo promueve la evolución de todos.

"Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos está embotada, el líder debe estar más vigilante."
Estrategia es igual a ejecución. Las grandes ideas y visiones en el mundo valen poco si no pueden llevarse a cabo rápida y eficientemente. Los buenos Líderes delegan y empoderan a otros discrecionalmente, pero ellos prestan atención diaria a los detalles. Los malos, por el contrario, incluso aquellos que se consideran, así mismos “visionarios progresistas”, piensan que de algún modo pueden obviar los detalles operacionales. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo diferente: una rutina obsesiva de observación de detalles genera conformidad y complacencia que a su vez aniquila la creatividad de todos. Por esto, así como ellos prestan atención a los detalles, continuamente animan a que las personas desafíen los procesos. Ellos implícitamente comprenden el sentir de sus líderes. Quienes asertivamente determinaron que el trabajo de un líder no es el de máximo organizador pero sí el de máximo desorganizador.

"Usted no sabe lo que puede obtener hasta que usted no lo intente."
Usted conoce la expresión: "es más fácil ser perdonado que obtener permiso." Bien, es cierto. Los buenos líderes no esperan la bendición oficial para intentar cosas. Ellos son prudentes, no temerarios, pero ellos también comprenden un hecho de la vida en la mayoría de las organizaciones: si usted le pide permiso a muchas personas, usted encontrará, inevitablemente, alguien que cree que su trabajo es decir ”NO.” Ejecutivos de escala media menos efectivos siguen esta filosofía: "Si no se me ha dicho explícitamente “SÍ,” ' yo no puedo hacerlo." Por el contrario los eficientes postulan: "Si no se me ha dicho explícitamente “NO”, entonces asumo que puedo." Hay una enorme diferencia entre estos dos puntos de vista.

”No crea todo lo que ve, ni deje de intentar hacer las cosas bajo el supuesto que no le gustará lo que encontrará”
"Si no está roto, no lo arregle" es el eslogan de los complacientes, arrogantes o asustados. Es una excusa para la inactividad. Es un juego mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana de una manera ordenada, lineal, predecible y limpia. Pura fantasía. En esta clase de cultura, usted no encontrará personas que proactivamente den pasos para resolver problemas cuando ellos surgen. Aquí les doy un pequeño consejo: no inviertan en estas compañías.

"La organización realmente no logra nada. Los planes no logran nada. Las Teorías de gerencia no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fallan debido a las personas involucradas. Sólo atrayendo la mejor gente usted logrará grandes cosas.”
En una economía basada en el cerebro, sus mejores recursos son las personas. Nosotros hemos escuchado esta frase tan a menudo que se ha vuelto trivial. Pero ¿Cuántos líderes realmente hacen lo que pregona esta filosofía? Demasiado a menudo, se asumen las personas como fichas vacías de ajedrez, que son movidas por “grandes” visionarios que pueden explicar por qué tantos ejecutivos gastan su tiempo reestructurando la organización según la última teoría administrativa. ¿Cuántos se sumergen en la meta de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes y creativos son atraídos, retenidos y lo más importante desatados?

”Organigramas, horarios y títulos, realmente no importan demasiado."
Los organigramas son fotografías frías y anacrónicas en las oficinas. Éstos, por el contrario, deberían ser dinámicos como el medio que le rodea. Si las personas siguieran al pie de la letra los organigramas, las compañías se derrumbarían. En organizaciones bien dirigidas, los títulos no tienen mucho valor. A lo sumo, ellos otorgan un poco de autoridad o un estado oficial que confiere la habilidad de dar órdenes e inducir obediencia. Pero los títulos significan poco en términos de poder real que es la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado alguna vez que muchas personas se comprometen con ciertos individuos que en el organigrama posen poca autoridad, pero, en cambio se encargan de los comestibles, manejan vehículos, expertos en lo sencillo y se preocupan genuinamente por sus colegas y sus funciones? Por el contrario quienes no son líderes en el organigrama, si bien pueden mantenerse ocupados con todos los asuntos y dificultades de sus superiores jerárquicos, tendrán poca influencia sobre los demás, aparte claro, de su habilidad de obtener mínimos logros y estándares

"Nunca permita que su ego vaya ligado a su cargo, pues cuando su posición desaparece, su ego también lo hará."

A menudo, los cambios son aplicados a personas que se aferran a su posición, como algo propio. Una actitud a menudo promovida por las organizaciones grandes es que sus gerentes no modifiquen sus maneras antiguas y cómodas de gerenciar. Pero los líderes reales entienden que, hoy día, cada uno de nuestros trabajos está obsoleciendo. La respuesta apropiada es obsolecer nuestras actividades antes que alguien lo haga. Los líderes eficaces crean un clima donde el valor de las personas es determinado por su disposición para aprender nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades, así perpetuamente reinventando sus trabajos. La pregunta más importante en evaluación de desempeño no es ya: ” ¿ Cuán bien realizó usted su trabajo desde la última vez que nos encontramos?" sino, ” ¿ Qué tanto lo cambió usted?"

"No se acomode a los estereotipos. No trate de adquirir las últimas tendencias adminsitrativas. El contexto determinará cual enfoque responde mejor a la misión del equipo."
Pasar de novedad en novedad crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y drena los presupuestos Institucionales. Seguir ciegamente una novedad particular genera rigidez en pensamiento y acción. A veces la velocidad en el mercado es más importante que la calidad total. A veces un directivo que actúa con presteza es más importante que aquel que promueve la discusión y la participación. Algunas situaciones le exigen al líder ser muy protector, otras requieren liberalidad. Los líderes honran sus principales valores, pero son flexibles en su implementación. Ellos entienden que las técnicas administrativas no son recetas mágicas sino, simplemente, herramientas para utilizar en los momentos correctos.

"El optimismo perpetuo es una fuerza multiplicadora."
El efecto del entusiasmo y optimismo de un líder es sorprendente. Así mismo lo es el impacto del cinismo y el pesimismo. Líderes que se quejan y culpan engendran
esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez de la organización y la incompetencia con una sonrisa ”Meimportaculística?". Yo hablo de la actitud del que dice "nosotros podemos cambiar las cosas aquí, nosotros podemos lograr metas imponentes, nosotros podemos ser los mejores." Ahórreme la letanía austera del "realista," déme las aspiraciones poco realistas del optimista cada día.

Las Reglas de Powell para escoger a las personas: " Busque inteligencia y juicio, y sobre todo, capacidad de anticiparse a los hechos; También busque lealtad, integridad, alto nivel de energía, un ego equilibrado, y capacidad de hacer bien las cosas ”
¿Qué tan a menudo nuestros procesos de contratación de personal se fijan en estos atributos? La mayoría de las veces, nosotros los ignoramos a favor del tamaño de la hoja de vida, grados y cargos anteriores. Lo que el candidato realizó ayer parece ser más importante que lo que puede hacer hoy, que lo que puede contribuir mañana, o qué tan fácilmente sus valores pueden asimilar los de la organización. Usted puede entrenar a un novato brillante, dispuesto en las áreas principales de su negocio, pero es más difícil entrenarlo, para que tenga integridad, juicio, energía, equilibrio y habilidad para hacer las cosas bien. Los buenos líderes dan prioridad a estas últimas características en el proceso de contratación.

"Los grandes líderes casi siempre son grandes simplificadores, que evitan debates y dudas, para ofrecer una solución que todos podamos entender."
Los líderes eficaces entienden el principio del SIDA (Si es Importante Dígalo Abreviadamente). Ellos articulan y vivencian las metas y valores que emplean diariamente en sus comportamientos y juicios entre muchas alternativas. Sus visiones y las prioridades son claras y contundentes, no son simples palabras. Las decisiones son claras, no tentativas ni ambiguas. Ellos son firmes y consistentes en sus acciones, alineados con el cuadro del futuro que ellos mismos pintan. El resultado: claridad de propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.

Parte I: "Use la fórmula P = 40 a 70 en la que P es la probabilidad de éxito y los números indican el porcentaje de información adquirida.”
Parte II: "Una vez la información está en el rango 40 a 70, póngale berraquera."
No actúe si usted tiene menos de un 40% de probabilidades de éxito, pero tampoco espere hasta que usted tenga el 100% de certeza; para entonces será demasiado tarde. Hoy en día, retrasos excesivos bajo la excusa de recolectar suficiente información genera “parálisis." La dilación excesiva bajo el pretexto de reducir riesgos, realmente incremente éstos.


"El comandante siempre tendrá la razón y el subalterno estará equivocado, a menos que se demuestre lo contrario."

Demasiado a menudo, lo opuesto define las culturas corporativas. Ésta es una de las principales razones por la que líderes como Ken Iverson de Aceros de Nucor, Percy Barnevik de Asea Boveri Brown, y Richard Branson de Virgin Atlantic han mantenido su nivel de empleados en su mínimo requerido ¿Qué les parece la empresa ABB que maneja capitales de U$30 mil millones con menos de 100 empleados?. Direccione el poder y la responsabilidad financiera a las personas que están poniendo el pecho en su empresa, no a quienes están contando o analizándo.

”Diviértase en su gerencia. No se mate. Tome una licencia cuando usted se la haya ganado: Pase tiempo con su familia.
Corolario: rodéese de personas que toman su trabajo en serio, más no así mismos, aquéllos que trabajan, duro y juegan duro."
Herb Kelleher de las aerolíneas del Sudoeste y Anita Roddick de Body Shop estarían de acuerdo con lo siguiente: “busque personas que tengan equilibrio en sus vidas, que son divertidas, que gustan de reír (de si mismos, incluso!) y que tengan algunas prioridades no laborales las cuales abordan con la misma pasión con la que hacen su trabajo”. No busque el adicto al trabajo, ni al pomposo y pretencioso "profesional;” Yo les conseguiré empleo a estos mismos con mis competidores.

”Los cargos de dirección son solitarios”
Harry Truman tenía razón. Usted puede motivar una participación activa e involucramiento de sus empleados de base, en su labor, pero finalmente la esencia del liderazgo es la disposición para hacer lo difícil, y tomar la decisiones cruciales, que tendrán un impacto en el destino de la organización. Yo he visto demasiados no-líderes retroceder ante esta responsabilidad. Así, aún cuando usted promueva una cultura corporativa informal, abierta, colaborativa, prepárese para la soledad.

“Liderazgo es el arte de lograr más de aquello que la ciencia de la administración estima posible.”