CONTRARRESTANDO LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La conversación entre PADRE e HIJA fue la siguiente:

HIJA: "Papá, ¿qué hay de postre?". En aquel entonces, Isabelle tenía seis años.

PAPA: "Bueno, veamos… podrías comer una manzana o tal vez unas uvas".

HIJA: "Yo quiero helado".

PAPA:"No es una de las opciones, linda. ¿Qué prefieres, manzanas o uvas?".

HIJA: "Helado".

La conversación siguió así unos minutos hasta que ella dijo, "si no hay helado, entonces quiero comer una banana".

PAPA:"Bien", respondí, "no es una de las opciones, pero está bien. Yo te iré a buscar una".

HIJA: "Gracias, papá", dijo ella, evidentemente feliz.

¿Estaba contenta de poder comer una banana o feliz de haber conseguido algo que no era una de las opciones que yo le había ofrecido?

Pero eso no importa porque mi meta no era doblegarla o mostrarle quién era el jefe. Lo que buscaba era un resultado muy específico y claro: nada más que inculcar en ella un hábito de comer sano para toda la vida. Quería que comiera fruta de postre y (ésta era la parte difícil) que se sintiera contenta al respecto.

Lograr que otra persona trabaje arduamente para lograr una meta que usted ha establecido – y no porque usted la esté obligando sino porque es lo que ella elige – es exactamente el desafío que los líderes enfrentan a diario en las organizaciones.

Y lograrlo hace una gran diferencia. Para el empleado es equivalente a la diferencia entre ser micro gestionado y estar automotivado. Para la organización es la diferencia entre la resistencia pasiva y el alineamiento energizado. Y para usted, el líder, es la diferencia entre el agotamiento frustrante y la colaboración inspirada.

El trabajo de un líder o gerente (y en estos días, quién no es un líder o gerente de una manera u otra) es simple: influir en las personas. Y hay una idea determinante que tenemos en nuestras cabezas que hace que este trabajo sea más fácil.

Creemos que las personas se resisten al cambio. Por ende, hacemos todo tipo de cosas para contrarrestar esa resistencia. Intentamos motivar o coaccionar a las personas para que cambien.

Pero en lugar de romper la resistencia, la creamos. Las personas se resisten al control. En consecuencia, el 70% de todas las iniciativas para introducir el cambio corporativo fracasan. He aquí lo interesante: las personas eligen libremente hacer grandes cambios de vida todos los días. Nos cambiamos de casa, nos casamos, tenemos hijos, enfrentamos desafíos, aprendemos tecnologías nuevas, nos cambiamos de trabajo, y desarrollamos destrezas nuevas. No todos estos cambios son fáciles. Pero la mayor parte del tiempo nosotros mismos buscamos esos cambios y los hacemos con éxito.

Entonces, ¿por qué las personas están dispuestas a cambiar en una situación y se resisten al cambio en otras situaciones?

He aquí la respuesta: no es que la gente se resista al cambio, a lo que se resisten es a que se le imponga el cambio.

En sus vidas personales las personas normalmente hacen sus propias elecciones. Pero en las organizaciones se sienten coaccionadas. En consecuencia, usan el único poder que tienen para reconquistar el control: la resistencia.

¿Cómo evitar la resistencia? Dándoles el control. Permita que las personas tomen decisiones. Si usted les ofrece dos opciones (manzanas o uvas) y eligen una tercera (banana) usted tiene la oportunidad de cederles el control siempre y cuando su elección logra resultados que son aceptables para usted (fruta). En este caso la persona es dueña de su decisión y está contenta con ésta porque ella misma la tomó.

La clave es que esa cesión sea real. Si usted trata de engañar a las personas para que piensen que tienen el control cuando no es así usted, perderá la credibilidad. Lo que tiene que hacer es darles algo de control de verdad mientras usted también se queda con parte del control debido a que como gerente usted siempre es responsable del resultado.

He aquí tres pasos:

1.Defina el resultado que usted busca.

2.Sugiera un camino para llegar a él.

3.Permita que las personas rechacen el camino que usted ha elegido, siempre y cuando ellos busquen una ruta alternativa que llegue al mismo destino.

Por ejemplo, si usted quiere que los gerentes sostengan conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con los empleados, proponga un método para que esas conversaciones se lleven a cabo. Si los gerentes no están de acuerdo, pregúnteles qué preferirían hacer, y cuando ofrezcan una idea alternativa, acéptela siempre y cuando logre que los empleados y los gerentes conversen entre sí.

Es lo mismo si usted está desplegando una tecnología, un proceso de ventas, una nueva práctica de recursos humanos, etc. No trate de vender el cambio o hallar "aprobación". En lugar de buscar un acuerdo, trate de lograr el desacuerdo. Eso le da la oportunidad a usted de permitir a las personas hagan los cambios, ahí mismo, e inmediatamente. Y así, ellos son responsables.

Reúnase y explíqueles cuál es el impacto negativo que ellos están teniendo en la empresa. Luego, pregúnteles qué quieren hacer al respecto.

Ayer, Isabelle (ahora con siete años) estaba molesta por algo que hizo su amiga en la escuela. Me pidió que hablara con la mamá de su amiga. No le dije inmediatamente que no lo haría, aunque sabía claramente que no lo iba a hacer.

El resultado que yo quiero es que desarrolle confianza en su capacidad para resolver sus propios problemas y que se sienta apoyada por mí. Le pregunté qué quería que yo le dijera a la madre de su amiga. Me lo dijo, y le ofrecí dos opciones: ella podía decírselo a su amiga, o podía decírselo a la madre de su amiga. No le gustaron esas opciones por lo cual finalmente optó por una banana: se lo diría a su amiga y a la madre de su amiga al mismo tiempo, pero tomada de mi mano.

A veces una banana es el postre más dulce que hay.

COMETARIOS:

• Es importante que el padre explique a la niña la importancia de comer frutas sobre el helado.
• El ser humano por esencia se rehúsa al cambio por el “temor a lo desconocido”.
• Un antiguo proverbio chino dice así: "Tres tesoros poseo y guardo: uno es el amor; la sobriedad el segundo y el no atreverme a anteponerme a nadie en el mundo el tercero. Al tener amor, soy fuerte. Porque soy sobrio, soy generoso. Porque no me antepongo a nadie, soy idóneo para guía"
• El líder del grupo da una meta y un plan a seguir permitiendo la diversificación de ideas para alcanzar
• A veces lo simple es el mejor camino a lo más funcional y el camino más corto a alcanzar una meta.
• Necesitamos enseñarles a nuestros hijos el valor de tomar decisiones, pero debe existir esta correlación entre el decir y el hacer. El compromiso debe ser integral: "Las gradas siempre se barren de arriba hacia abajo"
• Pero ¿Que pasa cuando el Líder se niega a cambiar o a reconocer el talento y nuevas ideas de su equipo de colaboradores?, ¿Que podemos hacer los colaboradores para contrarrestar la falta de reconocimiento por parte del líder?
• Kotter plantea: "comunique la visión y entregue el poder para que los demás actúen sobre esa visión": y con la gente que se opone, déle un rol de toma de decisiones.
• Nosotros necesitamos colaboradores dándoles poder de decisión y motivándoles el sentido de creatividad e innovación que luego se refleja en un trabajo y desarrollo mas coordinado y eficiente.
• Quizá en ocasiones buscamos soluciones complejas ante problemas sencillos.
• Se pueden lograr los objetivos, de manera compartida, con negociación efectiva, donde todos ganen, a fin de lograr los objetivos en paz y armonía.