SIETE REGLAS PARA LA INNOVACIÓN:

Estas reglas se concretan en una serie de consejos prácticos para cualquier gestor, directivo o presidente de empresa. El libro también se apoya en abundantes ejemplos reales y estudios de caso.

1. La primera de las "Siete Reglas para la Innovación" es "ejercer un fuerte liderazgo en lo que respecta la estrategia de innovación y su cartera de inversiones". Según los autores, la alta dirección de la empresa debe transmitir con fuerza y constancia sus intenciones para que sus empleados las ejecuten debidamente. No es sólo cuestión de discurso, sino de actos. Además, es responsabilidad de la presidencia y de su equipo gestionar activamente la cartera de innovaciones. Esta cartera debería combinar progreso incremental (evolución sin cambios significativos), semi-radical (cambios significativos del concepto existente) y radical (nuevo concepto), tanto en tecnología como en modelo de negocio de la compañía.

2. La segunda regla es "integrar la innovación en la mentalidad de negocio". La innovación debe formar parte de la mentalidad de la empresa y hay que apoyarla con sólidas redes de colaboración interna (entre departamentos) y externa (entre empresas). Además, el cambio tecnológico debe acompañarse de la evolución del modelo de negocio.

3. En esa misma línea se sitúa la tercera regla: "adecuar la innovación a la estrategia de la empresa". No todas las compañías necesitan ni el mismo nivel ni cartera de innovaciones. Las decisiones deben ajustarse a las necesidades de la empresa y del mercado: ni revolución continua del mercado ni estancarse perpetuamente en el presente, sino un punto óptimo.

4. La empresa debe, además, "lidiar con la tensión natural que se produce entre la creatividad y la creación de valor". Según esta cuarta regla, ninguno de los dos aspectos puede dominar el proceso de innovación de la empresa. De nuevo, hay que buscar un equilibrio para impedir que proliferen multitud de inventos sin valor de mercado o pequeñas evoluciones que, por sí solas, no permiten que la empresa tome ventaja sobre la competencia en términos de rentabilidad.

5. La quinta regla consiste en "neutralizar los anticuerpos organizativos" o, lo que es lo mismo, eliminar barreras dentro de la empresa. De nada sirve diseñar una gran estrategia si en el seno de la compañía existen, por ejemplo, actitudes inmovilistas, autocomplacientes o de excesiva aversión al riesgo.

6. La sexta regla es "cultivar una red de innovación más allá de la organización". Los autores creen que el individuo no es la unidad básica mediante la cual se construye el progreso. Son las redes que se crean dentro (I+D, marketing, producción, etc.) y fuera de la empresa (clientes, proveedores, socios y otros) las que aportan el flujo de innovación necesaria. La dificultad estriba en mantener esa red como un centro abierto y de colaboración, teniendo en cuenta la diversidad de objetivos y motivaciones de quienes la integran.

7. Última regla, pero de vital importancia, es "crear un conjunto de indicadores e incentivos correctos para la innovación". "Lo que no se mide no se gestiona". En el libro presentan una serie de sistemas destinados a medir la innovación en el seno de la empresa. Entre ellas, destaca una tarjeta de puntuación, que recoge el testigo del cuadro de mando integral (balance scorecard)
Los autores demuestran que unos incentivos mal elegidos invalidan todos los progresos que se puedan haber realizado en relación a las otras seis reglas para la innovación. Muchas compañías, por ejemplo, priorizan indicadores clásicos, como los descuentos de flujos de caja, el ROI o el beneficio por acción. Según los autores, esto resulta en una búsqueda excesiva a la rentabilidad rápida que bloquea las innovaciones radicales o semi-radicales.

No existen fórmulas que funcionen en todas las organizaciones pero sí unos principios básicos para que cualquier empresa, sea del sector que sea, pueda innovar.