EL MIEDO AL CAMBIO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Para las empresas familiares, que representan cerca del 70% de las sociedades colombianas, el reto de adoptar estructuras adecuadas de gobierno corporativo, que permitan un exitoso traspaso generacional, implica responder interrogantes tales como:

¿Por qué cambiar si las cosas funcionan bien? Para algunas familias propietarias basta que el negocio genere ciertos beneficios económicos de manera constante para considerar innecesarios los cambios. Detrás de la aparente tranquilidad muchas veces existen profundas insatisfacciones en los diferentes grupos de interés, deficiencias en la toma de decisiones, falta de preparación para enfrentar a la competencia, pérdida de valor. La empresa que hoy funciona bien puede que en un futuro no esté en capacidad de responder a las necesidades de una familia en crecimiento.

¿Para qué una junta directiva si somos una empresa cerrada? Las juntas directivas profesionales pueden resultar muy útiles no sólo para las grandes sociedades que cotizan en bolsa sino también para empresas cerradas en donde el control esté totalmente en la familia, puesto que permiten que un equipo calificado se ocupe de los temas centrales de la dirección, control y responsabilidad de la empresa.

La concentración de poder en cabeza de una persona puede generar muchos problemas en la transición a la segunda generación. La presencia de una buena junta directiva que se ocupe de aprobar y examinar la estrategia corporativa, designar y evaluar a los ejecutivos claves, verificar la efectividad y transparencia de los sistemas contables, entre otros temas, puede ser una de las mejores formas de preparar a la empresa para el cambio generacional.

¿Por qué incluir a extraños en las juntas directivas? En muchas organizaciones familiares existe un gran temor a la vinculación de miembros externos en las juntas directivas, en la medida en que esto implica que conocerán muchas intimidades del negocio y tendrán cierta capacidad para influir en la toma de decisiones.Algunos temen perder el control. Si bien es natural experimentar estos temores, es preciso reconocer lo fundamental de incluir por lo menos un miembro externo que posea un perfil adecuado a las necesidades de la empresa. Ese externo contribuirá sustancialmente a separar los asuntos de la familia de los temas empresariales, podrá aportar una visión diferente y ayudará para que la junta se ocupe de los temas principales y no simplemente de otorgar autorizaciones, como ocurre en muchas juntas “de papel”.

¿Por qué cambiar si el fundador siempre hizo las cosas así? En algunas empresas se guarda un culto a la figura del fundador que impide actuar de una forma distinta. Si bien los valores esenciales que el fundador inculcó deben perdurar, en muchos aspectos del manejo del negocio es necesario introducir cambios que atiendan a las nuevas circunstancias del mundo empresarial.

¿Qué pasará con el fundador si deja la dirección de la empresa? Este es uno de los grandes temores para empresas de primera generación en donde el fundador intenta iniciar un proceso de protocolo y entregar la dirección del negocio a sus hijos. Con frecuencia los fundadores no tienen otras alternativas para ocupar su tiempo, puesto que han dedicado su vida a trabajar. Deben analizarse distintas opciones que permitan un retiro interesante para el fundador y útil para la empresa. En algunas organizaciones familiares los fundadores han cedido la gerencia para ejercer por ejemplo la presidencia de la holding o de la junta directiva. Lo que conviene es buscar un equilibrio entre la necesidad que tienen los nuevos administradores de actuar con un verdadero empoderamiento y el respeto que merece quien con su esfuerzo ha constituido la empresa y puede seguir haciendo grandes aportes.

¿Será que la empresa si puede funcionar sin la presencia del fundador? Sin duda que el carisma, el trabajo, la personalidad del fundador en la práctica son muchas veces la razón del éxito de la empresa. Empleados, clientes, proveedores, pueden mantener sus vínculos más por la figura del fundador que por la propia empresa. No obstante, lo verdaderamente importante “no es dar la hora, sino construir relojes”.

TODO DEBE ARRANCAR DESDE EL PROPIO FUNDADOR

El propio fundador debe preparar el negocio para que en su ausencia funcione incluso mejor. La sucesión en la dirección debe ser entendida a la vez como un suceso y un proceso. “”El suceso es, por supuesto, la transferencia formal del poder de la generación precedente (la sucedida) al director entrante (el sucesor).

El proceso es la serie de etapas identificables a lo largo del tiempo cuyo objetivo consiste en asegurarse de que el sucesor esté preparado para emprender la difícil tarea del director cuando llegue el momento.” (Fred Neubauer). n
¿Cómo evitar que el cambio rompa la armonía familiar?

A veces en las empresas familiares no se introducen los cambios necesarios para “evitar conflictos entre los hermanos”. En realidad lo que hacen es permitir que los problemas se agudicen y las soluciones sean cada vez más complicadas.

¿Cómo cambiar sin que el fundador pierda el control de la propiedad? Existen varias posibilidades para permitir que los sucesores se vayan vinculando a la administración y a la propiedad pero reservando finalmente el control a los fundadores. Es importante tener presente que control y administración no se identifican. Puede mantenerse el control pero cederse la administración. Lo fundamental es planear un proceso de sucesión que involucre tanto la parte de la propiedad como la parte administrativa.

¿Cómo abordar el tema de la sucesión con un fundador que no quiere retirarse? Con frecuencia los hijos de fundadores manifiestan su gran interés por lograr un equilibrio entre empresa, familia y propiedad y la adopción de unas mejores prácticas de gobierno corporativo, pero reconocen que el gran obstáculo es convencer al padre de la necesidad de un proceso de protocolo en el que se estudie a fondo la sucesión.

Muchos ni siquiera se atreven a plantear el tema. Es aquí en donde las personas más cercanas deben con respeto y perseverancia buscar sensibilizar a ese fundador, quien en realidad es el principal responsable de preparar a su empresa para el cambio. En este punto la mujer (madre e hijas) pueden jugar un papel significativo.

La perdurabilidad de las empresas y la unidad de la familia dependen de la capacidad de superar estos temores y asumir procesos que permitan un mejor gobierno corporativo de las sociedades familiares.