Alguna vez escuché decir a un empresario exitoso, en uso de buen retiro y curtido por la experiencia, que en su vida como profesional había podido constatar que los problemas más difíciles a los que se enfrentaba un directivo eran los problemas humanos. Los problemas técnicos, decía, se resuelven siempre con dinero. Y el dinero se encuentra en alguna parte, un poco escondido tal vez, pero por ahí está.
En cambio los problemas humanos requieren de un cuidado especial, hay que tratarlos con cierta filigrana. Por esa razón, el tiempo mejor empleado para un directivo es el que dedica a estar con la gente. Al fin y al cabo, la función directiva consiste esencialmente en lograr que las personas a las que se dirige hagan lo que tienen que hacer, y que lo hagan bien.
Bob Galvin, siendo CEO de la gigante multinacional Motorola dedicaba buena parte de su tiempo a pasearse por las instalaciones de la empresa observando y escuchando las ideas e inquietudes de los trabajadores. "Mientras paseo por la empresa -explicaba- mantengo los oídos abiertos y voy captando señales. Quizá un mando intermedio me dice que no puede entender cómo marcha el negocio porque seguimos mostrando nuestros resultados en una gran cifra".
Un vicepresidente de la emblemática Hewlett Packard ideó el estilo Mbwa (Management by Wandering Around) que podría traducirse como dirección por paseo, para animar a los directivos a abandonar sus sillones; una sugestiva práctica de pasearse por las instalaciones preguntando y observando, manteniendo cercanía con los empleados, mostrando interés por ellos. De esa forma podían enterarse, además, de cosas que de otra manera nunca llegarían a su conocimiento.
Una de las quejas que con mayor frecuencia se escucha decir a los empresarios y directivos es ¿cómo hago para que los empleados trabajen bien, con sentido de responsabilidad y se comprometan con la empresa? Ciertamente vivimos una época en la que el compromiso es cada vez más esquivo. Los profesionales jóvenes no están dispuestos a casarse con ninguna empresa y centran todo su interés en su proyecto personal de vida.
Pero cabe preguntarse si la causa del problema es la poca capacidad de compromiso, o se trata más bien de ausencia de razones suficientes para comprometerse. No hace falta gastar mucho cerebro para comprender que muy pocas personas estarían dispuestas a comprometerse, a menos que encuentren una razón poderosa para hacerlo. Una respuesta a esta inquietud la encontramos en la motivación, ese impulso que nos mueve a actuar para satisfacer nuestras necesidades.
En general, se puede decir que los seres humanos trabajamos por uno de estos tres motivos: primero, para obtener un beneficio personal (dinero, un ascenso, reconocimiento) o evitar una sanción por el incumplimiento de una tarea (teoría conocida como 'el garrote y la zanahoria'). Segundo, por la satisfacción que nos brinda la realización de un trabajo; por ejemplo obtener un logro, aprender algo o enfrentar un reto profesional.
Y, finalmente, por el impacto que la acción genera en otras personas (satisfacer la necesidad de un cliente o ayudar a un colega a terminar a tiempo y con calidad un proyecto). Normalmente, los tres tipos de motivos están siempre presentes en cualquier acción humana, pero según cuál de ellos tenga mayor peso, se generará un determinado vínculo de la persona con la empresa. Por ejemplo, si lo que suele impulsar a un empleado a hacer su trabajo es su propio beneficio, el vínculo será de interés; cumplirá, solamente, en la medida en que aquello lo beneficie.
Es el tipo de empleado que se puede caricaturizar con la figura del 'mercenario' ¡Va a lo suyo! Su permanencia en la empresa estará garantizada mientras otra empresa no le ofrezca mejores condiciones y tan pronto como la competencia le haga una mejor oferta, no lo pensará dos veces.
El segundo tipo de motivación tiene que ver, esencialmente, con saber encontrar el tipo de trabajo que mejor se adapta a cada persona. Cuando el contenido del puesto se ajusta a aquello que uno sabe y le gusta hacer, se genera un vínculo de adhesión o afición. Este grado de satisfacción trae como consecuencia una mayor estabilidad del empleado por cuanto estará menos dispuesto a aceptar una oferta, a menos que esté orientada en la misma línea de acción. Es el caso de un vendedor que es tentado por una oferta que le brindará mejores oportunidades de desarrollo profesional, como puede ser abrir nuevos mercados.
Pero el verdadero compromiso se alcanza cuando el empleado encuentra un sentido, un 'para qué' que proporcione significado a su trabajo, porque detrás de él hay un ideal por el que merece la pena luchar. Y esto tiene que ver con los valores que encarna una persona o una organización: una empresa que toma en consideración las necesidades de sus empleados, que hace esfuerzos por cuidar la calidad de los productos, que respeta al cliente y toma en cuenta la dignidad de las personas; un jefe que se preocupa por sus colaboradores, no sólo en el ámbito profesional sino que no es ajeno a sus necesidades personales y familiares; un jefe confiable, que juega limpio, del que no cabe esperar sorpresas y que en la medida en que pide y exige, también da.
El secreto está, pues, en saber mantener el equilibrio de fuerzas que representa este esquema tridimensional. Pero a veces no es necesario exprimir el cerebro para encontrar factores de motivación más o menos sofisticados. De hecho, la motivación es un fenómeno interno; es decir, todos tenemos nuestros propios motivos y no hace falta que la empresa o el jefe anden por ahí jugando a ser creativos para descubrir y satisfacer las motivaciones de sus dirigidos.
Usted, jefe, puede estar seguro de que sus colaboradores tienen una enorme capacidad de automotivación. Su papel está, sobre todo, en crear las condiciones para que las motivaciones de sus colaboradores salgan a flote. Basta con que les de autonomía suficiente y les proporcione grados de libertad para hacer su trabajo en lugar de estar respirando todo el tiempo detrás del hombro para controlarlos. Así descubrirá la magia de lograr empleados productivos, felices y comprometidos.
Mi recomendación es: no sea intenso, establezca objetivos claros, exija sin aplastar, proponga caminos, escuche, acompañe... y deje hacer. De lo contrario, correrá el riesgo de convertirse en un obstáculo, más que en facilitador. No sea uno de esos jefes que hacen exclamar a sus colaboradores, con rabia e insistencia, esta frase: "yo no necesito que nadie me motive. Me las puedo arreglar solo. Tengo suficientes motivos para hacer bien mi trabajo, disfrutarlo y rendir. A mí me basta con que mi jefe no me desmotive".
