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17 de agosto de 2018

CONFLICTO Y AUTODOMINIO

A nadie le gusta el conflicto. Desgasta, incomoda y demora. Se pierde o se gana, aunque a veces hasta ganando se pierden cosas. Sin embargo, bien manejado, puede ser un proceso constructivo con ganancia para ambas partes.

Una situación conflictiva brinda siempre la oportunidad de compartir información y ver las cosas bajo una nueva luz. La clave está en contener los impulsos y aprender a escuchar.
Cuando usted escucha, da a los demás la posibilidad de contar su historia, de decirle lo que quiere y por qué lo quiere. Escuchar le ayuda a comprenderlos y demostrar su voluntad de comprender. A su vez, ellos mostrarán más propensión a escuchar y a tratar de entender su posición. Este tipo de “escucha empática” es la base de la resolución constructiva del conflicto.

Para resolver un conflicto primero hay que comprenderlo
El conflicto es una competición entre partes interdependientes que entienden que sus necesidades, objetivos o ideas son incompatibles. Esto quiere decir sencillamente que usted y otra persona compiten para lograr sus diferentes objetivos. Pero cada uno necesita al otro para lograrlo y ninguno está dispuesto a ceder un ápice. El resultado es un conflicto.

Pero el conflicto también puede ser positivo. Ofrece la posibilidad de compartir información y arrojar una luz nueva a una situación. Sin embargo, para lograr esos beneficios, deberá comprender los factores que afectan el conflicto e influyen en su resolución. Ésta es la idea central de Listening to Conflict, un libro de Eric J. Van Slyke, consultor especializado en recursos humanos y capacitación.

Primero, dice el autor, está el tipo de tema:

objetivo o personal.
Los temas objetivos se basan en datos, hechos o condiciones.
Los temas personales se basan en percepciones o sentimientos. 

Por ejemplo, criticar a un empleado por no haber logrado los objetivos previamente acordados es un tema objetivo. Criticar su actitud, es un tema personal. Los conflictos suelen mezclar ambos tipos de temas. Usted debe aprender a reconocer y manejar los temas separadamente.

Un segundo factor a considerar es la dimensión del conflicto. Por lo general esas situaciones abarcan varios temas, al menos uno grande y otros más pequeños. Los temas menores, especialmente los personales, pueden crecer y al final aumentar la dimensión del conflicto. Una situación de enfrentamiento puede crecer cuando cada parte espera un resultado muy diferente. Si usted calcula que va a perder y que la otra parte va a ganar, seguramente estará más propenso a ver y tratar el conflicto como grande.

Un tercer factor que afecta el conflicto es la rigidez con respecto al tema. Es típico que la gente discuta más cuando cree que no tiene muchas opciones o cuando cree que no hay suficiente de algo para ambos. Cuanto más discuten las partes, más comprometen su identidad con una posición, y más se abroquelan en esa posición.

Situación y entorno son dos elementos que influyen significativamente en el conflicto. En esta categoría entra la historia de su relación con la otra parte (o partes, si hay más de una); el tipo de situación, que puede estar relacionada con lo social o lo laboral; y cuestiones de diferencia de poder.

Las diferencias culturales de género, raza, religión, estatus social y nacionalidad también afectan el conflicto y su resolución. Por lo general nos gusta o estamos de acuerdo con gente que gusta de nosotros. Tendemos a desdeñar a gente que es diferente o tiene diferentes valores. A todo esto se suman las personalidades individuales, los rasgos y las predisposiciones.

Si bien no hay un tipo ideal de personalidad para resolver el conflicto, uno de los rasgos más útiles es el autodominio.

Identifique su orientación motivacional
Deténgase a pensar en cómo hace usted normalmente para resolver un conflicto.
Si busca ganar siempre, usted adopta la orientación competitiva.
Si procura llegar a un acuerdo, su postura es de orientación cooperativa.
Si prefiere sacrificar sus intereses para favorecer a la otra parte, la suya será una actitud acomodaticia.

Si procura evitar el conflicto a toda costa, la suya es una orientación evasiva.
Por lo general, cuanto más importante es para usted el resultado, más probable será que adopte el estilo para conseguir ese resultado. Una orientación competitiva, por ejemplo, se concentra en obtener lo que usted quiere a expensas de la otra parte. Cuando usted trata de maximizar no sólo sus intereses sino también los de la otra parte, usted muestra un estilo cooperativo. Por otro lado, cuando los resultados no son importantes para usted, probablemente trate de acomodar o evitar a la otra parte. La conducta acomodaticia sacrifica sus intereses por los de la otra parte. Esa conducta no trata de maximizar los intereses de ninguna de las partes.

Algunas investigaciones añaden una quinta orientación: la individualista. Esta orientación existe cuando usted trata de hacer lo más que puede por su cuenta sin preocuparse por la otra parte. Es esencialmente una competencia orientada hacia usted mismo.

Durante un conflicto, usted puede mostrar una orientación mientras la otra parte muestra otra. Por lo general, si sólo uno de ustedes es competitivo, la dinámica de la relación será competitiva. Cuando una parte es amenazadora, crítica o condescendiente, por ejemplo, es probable que la otra parte adopte el mismo camino.

Para conseguir un resultado cooperativo, ambas partes deben actuar en forma cooperativa. No basta la disposición a cooperar de una sola de las partes. Usted debería crear y mantener el tipo de clima constructivo que dé lugar a una actitud cooperativa en la otra parte. Al menos, deberá minimizar la competencia en el proceso de resolución.

Comprenda las raíces emocionales de su actitud
Identificar su orientación emocional explica la forma en que usted reacciona durante un conflicto. Eso es tan importante como identificar por qué actúa de esa forma. Cada vez que usted se encuentra en una situación nueva, procesa la información de dos maneras: racionalmente y emotivamente.

El procesamiento racional es considerado, analítico y reflexivo. Sopesa cuidadosamente la información y lleva tiempo.

El procesamiento emocional es rápido, impulsivo y poderoso. Toma la información en grandes bloques y reacciona inmediatamente.

Muy frecuentemente la gente reacciona emocionalmente y no racionalmente a los conflictos. Esto es lamentable porque la mente emocional se basa en percepciones más que en hechos y, como resultado, muchas veces se equivoca.

Para responder al conflicto de manera racional, usted debe tomar conciencia de qué es lo que está sintiendo y por qué. La clave de este auto-análisis está, dice Van Slyke, en identificar sus principales “zonas interpersonales”.

Las cinco zonas interpersonales que identifica el autor:
Zona cómoda. En ella sus emociones están serenas, compuestas y tranquilas. Cuando usted está en esta zona durante un conflicto, interactúa con facilidad, es capaz de intercambiar información y avanzar hacia un acuerdo que satisfaga a todos.

Zona caliente. Aquí usted no se siente a gusto. Inconscientemente asocia la situación o acontecimiento actual a un recuerdo negativo, y eso le provoca frustración, agitación y actitud defensiva. Esto le impide resolver el conflicto en paz o exitosamente.

Zona de valor. Ésta es la zona que aloja sus actitudes, sus definiciones de lo que está bien y lo que está mal. Los valores forman el núcleo de muchas de sus creencias, emociones y conductas, aunque usted no siempre las refleje en su comportamiento.

Zona social. De aquí surge la forma en que usted elige interactuar con la gente y cómo se comporta con ella. Algunas personas se vigorizan a través de otra gente o de otras actividades. Otras personas obtienen su energía del mundo de las ideas, emociones e impresiones.

Zona cognitiva. Finalmente, la zona cognitiva representa la forma en que reunimos, evaluamos y reaccionamos ante la información que recibimos. Unos prefieren juntar datos y crear un plan. Otros prefieren actuar con más espontaneidad. Toda vez que alguien invade una de nuestras cinco zonas, puede disparar una respuesta emocional.

Conviene pensar primero.
Use estas guías para cambiar su conducta


Durante un conflicto, es fácil caer en los patrones de conducta acostumbrados. Echar mano de la jerarquía para lograr lo que uno quiere, o tal vez ceder para abreviar la interacción. El problema es que “competir”, “acomodar” o “evitar” se convierten en su zona cómoda cada vez que usted “gana” usando esta orientación.

Además, incluso cuando esas estrategias resuelven los temas objetivos de corto plazo, a menudo empeoran los temas personales en el largo plazo. La cooperación es más difícil de aprender que las otras estrategias porque exige controlar las emociones. Sin embargo, rinde los mejores resultados.

Hay cuatro principios de interacción que ayudan a guiar la conducta:

1) Tener disciplina, voluntad y paciencia. Como todos se sienten incómodos ante un conflicto, es importante desarrollar una disciplina. Concéntrese en el objetivo de lograr una resolución constructiva. Eso le ayudará a perseverar si la otra parte se pone competitiva o insultante durante la situación.

2) Tomar distancia. Cuando usted se preocupa o se obsesiona con un problema o persona, se está involucrando demasiado. Confunde los temas objetivos con los temas personales. Comienza a actuar desde su zona caliente. Dé un paso atrás. Reconozca que puede controlar algunas cosas pero no otras. Acepte responsabilidad por las cosas que puede controlar, como sus pensamientos y sus reacciones. Y reconozca las que no puede controlar, como los pensamientos y las acciones de la otra parte.

3) Analizar motivaciones. Aprenda a separar a la persona de sus acciones. A usted puede agradarle una persona y no su conducta. Piense por qué esa conducta le molesta y por qué la otra parte puede estar actuando como lo hace. Póngase en el lugar de la otra parte. Añada esa perspectiva a la suya.

4) Buscar la ganancia mutua. En última instancia la cooperación debería ser una situación en la que ambas partes ganan en el conflicto. Esto requiere comunicación, confianza y la percepción de que hay suficientes recursos para satisfacer a todos; reconocimiento de los intereses y objetivos comunes; y conducta racional y justa.

Recuerde, usted pierde si se involucra demasiado.

Escuchar con empatía
Escuchar implica mucho más que oír lo que una persona tiene para decir. Implica comprender lo que la otra persona está sintiendo.
Hay seis niveles en el proceso de escuchar.


Cuando usted escucha pasivamente no está escuchando. Oye palabras pero no su significado.

Escuchar receptivamente es lo mismo, excepto que ocasionalmente interrumpe para decir cosas como “ya veo”, “entiendo”, etc.

Si usted está pensando en lo que va a decir mientras el otro habla, está escuchando selectivamente.

Si, en cambio, está pensando en lo que va a “preguntar”, está escuchando atentamente.

Ninguno de estos cuatro niveles capta lo que el hablante necesita o está sintiendo.
Sólo cuando escucha activamente capta el significado detrás de las palabras. En este nivel, usted busca señales no verbales, como la postura o la expresión facial y presta atención al tono de voz.

Comprende que esa persona tiene sentimientos aunque no necesariamente sienta que están justificados. Acepta esos sentimientos sólo cuando comprende la perspectiva de la otra persona. Esto ocurre en el nivel más alto de escucha: la escucha empática.

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